Manejo de Conflictos

Manejo de conflictos

La gestión de conflictos es el proceso de gestionar y mitigar los componentes negativos de un conflicto al tiempo que se aumentan los aspectos positivos de un conflicto. La gestión de conflictos se puede utilizar para fomentar la comprensión y la confianza y aumentar la eficacia o el rendimiento.

Ha aprendido acerca de las razones del desacuerdo de Lenny y Bill y que tienen un largo historial de desacuerdos. ¿Cuál es la mejor manera de determinar la causa raíz de su argumento actual?

Me reuniré con Bill y Lenny por separado para averiguar cómo comenzó su animosidad y por qué se desagradan y desconfían tanto el uno del otro.

Invitaré a ambos a cenar la misma noche, sin decirles que el otro estará allí. Tal vez se hablen entre ellos en un ambiente más informal.

Me reuniré con los jefes de Lenny y Bill para averiguar qué saben sobre el conflicto y escuchar las soluciones que recomiendan.

Debates uno a uno

Las discusiones uno a uno pueden ser beneficiosas para comprender las necesidades únicas que tiene su equipo y ver cómo se pueden aprovechar las diferencias de manera positiva.

A veces, el conflicto no es tan simple como parece. Antes de implementar una estrategia de resolución de conflictos, debe considerar si existen procesos subyacentes o malentendidos que sean la causa fundamental de su estrategia. Si no llega a la causa raíz, estos conflictos volverán a surgir, así que resuélvalo ahora.

Sears, WH (1980). Estrategias de gestión de conflictos para directores de proyectos. Project Management Quarterly,

El conflicto —y estar en conflicto— son partes normales y naturales de la condición humana. Ser efectivo en un rol organizacional o social no sugiere la ausencia de conflicto, sino más bien el dominio de estrategias que permiten manejar el conflicto de manera que el flujo de energía dirigido por objetivos de los participantes no se vea restringido.

Cualquier organización puede caracterizarse como un sistema de intercambio de energía; pero una organización de proyecto, como una organización alternativa dentro de una estructura corporativa más grande, está diseñada para maximizar la eficiencia del intercambio de energía de los departamentos funcionales participantes y su personal. En consecuencia, asegurar que los problemas de conflicto no provoquen un cortocircuito en el proceso de intercambio de energía se convierte en una actividad de gestión muy importante.

En este artículo se recomendarán cuatro estrategias de manejo de conflictos. Fueron seleccionados porque parecen ser consistentes con el impulso principal de la teoría organizacional, pueden usarse fácilmente y de manera económica, y requieren un mínimo de preparación personal por parte del gerente.

Cabe señalar que las cuatro estrategias presentadas están orientadas hacia los conflictos interpersonales y personales dentro del equipo del proyecto. Esto no debería excluir la utilidad de las estrategias para resolver conflictos técnicos, de procedimiento y de programación, pero nuevamente, el énfasis aquí está en los "problemas de personas".

ESTRATEGIA # 1: Sea claro acerca de la meta y los objetivos

Con su énfasis en las herramientas de medición y control como PERT, CPM y Analysis Bar Charting, la organización del proyecto es posiblemente el grupo más orientado a objetivos dentro de cualquier estructura corporativa. Además, los dispositivos de control de visualización visual, como el tablero Plan-a-Log, que resaltan los hitos y la responsabilidad del grupo de trabajo, hacen del proyecto el mejor entorno de MBO. Según una investigación, estas condiciones hacen posible que el proyecto sea un entorno interpersonalmente limpio. Carroll y Tosi descubrieron que a medida que las metas aumentaron en claridad, importancia y relevancia percibidas, los gerentes subordinados fueron más positivos hacia el programa MBO; informó que habían mejorado sus relaciones con su jefe en períodos anteriores.

Además, encontraron que cuanto más difíciles eran las metas, más positivamente los subordinados veían tanto al programa como a sus jefes, lo que sugiere que cuando las organizaciones y los gerentes están seriamente involucrados con el logro de las metas, las disputas y las diferencias disminuyen.

De igual importancia, sin embargo, es el hecho de que la meta y el rol se relacionan más claramente a medida que aumenta el énfasis en las metas y los objetivos. La membresía en un equipo de proyecto se basa en tener las habilidades, habilidades y conocimientos necesarios para realizar una parte del trabajo del proyecto. Así es posible percibir un tipo de paridad profesional, minimizando a priori la necesidad de cualquier tipo de competencia por la intimidad personal o profesional.

Esto no sugiere que la competencia, per se , sea inapropiada. Pero el director del proyecto puede querer ser sensible a una realidad descrita por Charles M. Judd:

 . . Hay dos procesos principales que subyacen a la resolución de conflictos. Por un lado, el conflicto puede resolverse de forma cooperativa, con las habituales consecuencias productivas, mientras que por otro lado, un proceso de resolución competitivo suele tener consecuencias destructivas.

Una fuente importante de conflicto en cualquier empresa se produce cuando los roles se superponen hasta el punto de que los individuos descubren que no solo sus trabajos sino sus prerrogativas profesionales están siendo reemplazados por otra persona. En esos casos, las personas tienden a luchar para aclarar sus roles o para pasar de la frustración al desinterés y la desconexión como defensa. Si el director del proyecto puede tener claros los requisitos de ese rol, entonces debería ser posible ayudar a otros miembros del equipo a aclarar sus respectivos roles y a negociar las diferencias de opinión antes de que esas diferencias se conviertan en conflictos.

Dada la naturaleza escalonada de los proyectos, es posible que el director del proyecto negocie el cese de las discusiones en curso entre los miembros del equipo del proyecto en deferencia a la meta o algún objetivo inminente. Las negociaciones pueden comenzar de esta manera: “Puedo apreciar el hecho de que ustedes tienen una queja legítima, pero como gerente de proyecto, no tengo la autoridad para tomar decisiones que su problema requiere. Si pudieras aguantar un par de semanas hasta que alcancemos el próximo hito, pediré una cita con tu gerente funcional y los cuatro podemos sentarnos y trabajar en algo ".

Finalmente, Peter Drucker dice: “Un equipo necesita un objetivo claro y definido con precisión. Debe ser posible en todo momento retroalimentar de los objetivos al trabajo y desempeño de todo el equipo y de cada uno de los otros miembros ''. Cuando exista esa situación, habrá una base de datos para todas las conversaciones sobre el proyecto y el desempeño individual. sobre el proyecto. Los datos actuales y precisos tienden a disipar la actitud defensiva. Además, permite al director del proyecto permanecer en modo de resolución de problemas.

ESTRATEGIA # 2: Manténgase en modo de resolución de problemas

En su emocionante libro, The Universal Traveler , Koberg y Bagnall afirman que la resolución de problemas es una ocupación universal. Pequeños o grandes, personales o sociales, todos estamos ocupados en una situación problemática u otra. . . Aunque los problemas nos rodean de muchas formas aparentemente diferentes, son sólo sus situaciones específicas las que difieren. El proceso para resolverlos sigue siendo el mismo. . . todos deben entenderse y la comprensión debe convertirse en acción (análisis-síntesis).

Cuando algo no funciona, hay un problema que resolver. Cuando una persona tiene problemas con los plazos, hay un problema que resolver. Cuando el desacuerdo (conflicto) bloquea la productividad, hay un problema que resolver. En consecuencia, cualquier gerente es un solucionador de problemas. Un gerente de proyecto, al estar libre de la propiedad organizacional de los miembros del equipo y de la serie de responsabilidades que son comunes a otros gerentes, puede encontrar que la resolución de problemas es la principal responsabilidad dentro del rol.

El director de proyecto que esté interesado en gestionar y minimizar los conflictos disruptivos será consciente de no convertirse en parte del problema. Eso suena como un bromuro cansado, pero considere: ¿Por qué se selecciona a uno para ser gerente de proyecto? ¿No es probable que los directores de proyectos, como grupo, puedan identificarse como personas de acción, emprendedores, solucionadores de problemas, creativos, capaces de iniciativa? Pero los gerentes de proyectos, como el resto de la humanidad, tenderán a ser criaturas de hábitos y, como era de esperar, repetirán comportamientos anteriores que les recompensaron.

“Cuando surjan situaciones problemáticas, no haga lo natural y pregunte: '¿Qué puedo hacer al respecto?' ... En lugar de preguntar,. . . ' ¿Cuál es el verdadero problema en esta situación?' ” Según Koberg y Bagnall, la primera pregunta conducirá a la acción sin definición, y la segunda pregunta conducirá a un análisis consciente. Esa segunda pregunta también evita sacar conclusiones precipitadas, leer mal los datos iniciales y comprometerse con un curso de acción que resultará caro, vergonzoso o ambos.

Preguntar: "¿Cuál es el verdadero problema en esta situación?" mantiene al director del proyecto en modo de resolución de problemas y fuera del modo experto. Ciertamente, el director del proyecto poseerá experiencia de varios tipos y en varios niveles, pero ¿quién aprende de un experto? ¿A quién le gusta un experto?

Además, en proyectos multidisciplinarios que cruzan muchas líneas organizativas y en los que las consideraciones políticas son a menudo tan importantes como las decisiones técnicas, las cosas rara vez son lo que parecen a primera vista. Como pauta para minimizar los conflictos, sería difícil mejorar: "¡No resuelva el problema equivocado!"

ESTRATEGIA # 3: Permitir una participación genuina

Después de años de comentarios pesados ​​sobre la necesidad de permitir que las personas participen en la toma de decisiones que les afectan, es agradable encontrar el consejo pragmático y casi alegre ofrecido por Harold J. Leavitt:

. . . cuando no sabemos exactamente lo que estamos haciendo, es una buena idea relajar las cosas y dejar que otras personas participen en el acto. Personas imaginativas que trabajan en un entorno abierto Eire sigue siendo una buena herramienta para resolver problemas sucios.

Si la tarea es grande y complicada, tiene sentido distribuir las funciones de liderazgo para que todos participen. Tiene aún más sentido hacer esto si los propios miembros tienen que implementar las decisiones tomadas en el grupo.

En el contexto de las declaraciones de Leavitt, la participación no es gran cosa. Es una simple extensión de cortesía a los compañeros de trabajo. Pero para los gerentes que están enganchados a modelos autoritarios, cuyas inclinaciones sugieren una orientación de oficial versus alistado, que son dadores de órdenes, el enfoque muy humano y humano de Leavitt será difícil.

Cuando existe una relación jerárquica, jefe-subordinado, muchas cosas no se discutirán con el jefe. En ese entorno se desarrollan conflictos que luego se extienden a otros miembros del equipo. Pero en un entorno más abierto, en el que el director del proyecto es simplemente otro colega que intenta realizar algún trabajo, los problemas que podrían haberse convertido en conflictos se convierten en cambio en el molino de la conversación y la resolución de problemas.

ESTRATEGIA # 4: Confronte los problemas, no las personas

Por una serie de razones, muchas personas se ponen a la defensiva cada vez que se enfrentan a su trabajo, su tiempo y asistencia, su apariencia. En términos generales, las personas que responden a la defensiva lo hacen porque perciben que están siendo atacadas. Pero tanta gente responde de esa manera que muchos gerentes han aprendido a evitar o posponer cualquier encuentro, con la esperanza de que el problema desaparezca.

Hace quince años, en una conferencia preparada para la Conferencia General de Amigos, Gordon Lippitt propuso un modelo comunicativo y de resolución de problemas profundamente simple:

ENFRENTAMIENTO, BÚSQUEDA, ENFRENTAMIENTO

La tesis del Dr. Lippitt era simple: no se puede hablar de algo de lo que no se puede hablar; no puedes hablar con personas a las que no puedes acercarte. En consecuencia, cuando hay un problema, tiene que haber una confrontación , una aceptación del hecho de que hay un problema. Hasta que eso suceda, no hay posibilidad de diálogo, no hay oportunidad para que dos o más adultos responsables se involucren en un comportamiento de resolución de problemas, para buscar una solución viable.

El tercer paso es crucial. En este mundo menos que perfecto, pocas de nuestras decisiones son perfectas. Y en las relaciones forzadas u obligatorias, es necesario prever el afrontamiento de nuestras soluciones menos que perfectas. El Dr. Lippitt lo expresó en términos más elegantes: debemos asegurar la "preservación de la autonomía de cada parte".

Este modelo se describió anteriormente como "profundamente simple". ¡Pruébalo por un día y descubre cuánta energía y disciplina requiere!

Lo primero que requiere el modelo del Dr. Lippitt es lo más difícil: la autocomprensión. En el contexto de la función del director de proyecto, esa terminología podría interpretarse en el sentido no solo de los propios prejuicios personales y profesionales, sino también de los requisitos de la función específica de gestión de proyectos. Por ejemplo, la ansiedad acerca de un problema que afecta al proyecto puede hacer que el director del proyecto viole un principio básico de la comunicación eficaz: no prejuzgue.

Cada vez que una persona escucha un juicio en una pregunta o comentario, esa persona se pondrá a la defensiva. Note la diferencia en estas dos declaraciones:

Estás cojeando, Harry. ¿Qué pasó?" (Sin juicio; respuesta a una observación).

"Oye, Harry, ¿qué le hiciste a tu pie?" (Juicio: Harry hizo algo tonto).

Poniendo a Harry a través de más pasos, prueba estos:

Realmente necesito que el envío salga el día quince, Harry. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudarlo a asegurarse de que llegue a tiempo? " (Estoy respondiendo a mi ansiedad sobre la fecha de envío. Espero que Harry me pida ayuda si la necesita).

“No creo que vayas a sacar ese envío a tiempo, Harry. ¿Qué tengo que hacer para asegurarme de que salga el día quince? "

(Harry, y su desempeño, han sido juzgados deficientes. Harry se pondrá a la defensiva).

Una vez más:

—El guardia mencionó que anoche estabas trabajando bastante tarde, Harriet. ¿Hay algún problema con el que pueda ayudar? "

(Respondiendo a los datos; sin juicio).

¿Qué te pasa, Harriet? El guardia dijo que estabas aquí hasta la medianoche. ¿Necesitas algún tipo de ayuda? (A lo mejor, los esfuerzos de Harriet están siendo degradados. Ella se pondrá a la defensiva.)

Los seis episodios anteriores son enfrentamientos. Se garantiza que tres de ellos darán lugar a una actitud defensiva.

Los miembros del equipo defensivo representan uno de los tipos de conflicto más perniciosos. La tensión y la desconfianza rodean todas las transacciones y, en algún momento, el desprecio por el proyecto y el resultado del director del proyecto.

RESUMEN

Las cuatro estrategias de gestión de conflictos que se ofrecen aquí ponen la carga directamente sobre el director del proyecto. Cada una de estas estrategias requiere que el gerente de proyecto esté continuamente al tanto de lo que está sucediendo y cómo se le percibe en el desempeño del rol de gerente de proyecto.

En los párrafos introductorios se expuso el fundamento de la elección de estas cuatro estrategias, y una de ellas fue que “requieren un mínimo de preparación personal por parte del gerente. Esa es probablemente una afirmación precisa, una vez que el director del proyecto está preparado para evitar consciente y conscientemente hacer cosas, decir cosas, comportarse de manera que cree conflicto, actitud defensiva, resentimiento. Cuando un gerente de proyecto realmente está tratando de hacer negocios sobre esas bases, la mayoría de la gente hará más que el mínimo requerido para asegurar el éxito del gerente y del proyecto.

Investigar el conflicto

¿Qué métodos utilizará para recopilar más información sobre el proyecto, el desacuerdo y las posibles soluciones?

Revisaré toda la documentación del proyecto para ver si puedo encontrar alguna inquietud dentro del proyecto que indique si es más probable que tenga éxito o fracase. Luego, pediré a otros líderes del proyecto sus opiniones sobre estos temas.

 

Me reuniré con Lenny y Bill y dejaré que cada uno presente su versión de la historia. Aprovecharé esta oportunidad para que lleguen a un acuerdo sobre qué hacer con la situación.

 

Me reuniré con Bill y Lenny por separado para discutir sus preocupaciones. También les preguntaré a sus jefes y a varios líderes de equipo sobre el proyecto y si hay algún historial de conflicto entre los dos líderes.

 

Descifra el origen del conflicto

Hiciste algunas comprobaciones y te enteraste de que Bill y Lenny han estado discutiendo durante muchos años. Quizás el problema no sea el proyecto, después de todo. ¿En qué punto crees que se encuentra ahora el conflicto entre estos dos?

Creo que ambos son en general tercos, obstinados y deberían ser reprendidos por su comportamiento. Sus jefes deberían obligarlos a llevarse bien.

 

Creo que es una aversión y desconfianza arraigadas entre nosotros y casi con certeza no guarda relación con el proyecto actual.

 

Entiendo que estén enojados entre ellos, pero tal vez este proyecto no sea el lugar para que peleen por él. Me gustaría que ambos fueran eliminados del proyecto.

Analizar el contexto

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, ha determinado que el proyecto podría completarse en seis meses por un millón de dólares, como dijo Lenny, pero el éxito no está garantizado. El proyecto está atrasado y por encima del presupuesto. Sabes por qué Bill y Lenny están peleando, pero ¿cómo planeas resolver esto en el contexto de la situación actual en TRXP Energy?

Sé que se odian, pero este proyecto es demasiado importante para la empresa como para dejar que lo arruinen, así que despediré a uno de ellos.

 

Revisaré los datos del proyecto para determinar si el proyecto debe seguir adelante, tomar una decisión y presentar mi recomendación a la gerencia.

 

Entiendo que cada uno tiene un buen punto, pero las necesidades comerciales deben prevalecer sobre los problemas personales.

Disparar uno solo eliminará el conflicto entre los dos, no determinará el éxito o el fracaso del proyecto. También es un duro ejemplo de castigo corporativo que puede dañar la moral del equipo. Querrá pasar algún tiempo revisando los Detalles, Herramientas, Entregables y Recursos para esta tarea.

Consejo de PMP: los gerentes de proyecto aportan el mayor valor al presentar claramente los hechos, las opciones, las oportunidades y los riesgos. Sea imparcial, evalúe los hechos y acate la decisión tomada.

Implementar y rastrear soluciones

¿Cuál cree que es la mejor forma de resolver esta situación con el mayor beneficio para la empresa? ¿Cómo se asegurará de que su elección tenga beneficios a largo plazo?

Me reuniré con ambos y les explicaré que su comportamiento está perjudicando a la empresa, reduciendo la eficacia del equipo y provocando divisiones entre los equipos. Les pediré que dejen de lado sus diferencias personales por el bien de la empresa.

 

Hablaré con cada uno por separado y expresaré que entiendo su conflicto personal, pero su comportamiento no será tolerado en esta empresa.

 

Hablaré con cada uno de forma independiente para saber qué es lo que más quieren del otro, ya sea una disculpa, una comunicación más clara u otra cosa, y negociaré por ello.

Mostrar cómo una venganza personal puede no evitar que se desagraden el uno al otro, pero puede hacer que dejen de lado sus quejas personales es lo mejor para el negocio.

Consejo de PMP: regístrese después de que se hayan tomado decisiones para medir la moral del equipo. ¿Cómo se sienten los miembros del equipo? ¿Qué dicen y qué no dicen? ¿Qué tan preparados están para continuar con el trabajo que tienen entre manos? Este enfoque demuestra empatía, reconoce el proceso difícil y advierte de problemas adicionales.

Recuerde, parte de mantener a su equipo encaminado es manejar el conflicto investigando el conflicto, encontrando su origen, determinando la causa, analizando el contexto y encontrando e implementando una solución.